“农投1383”财务管理模式

“农投1383”财务管理模式创新案例

——集团财务部管理创新建设

成果案例报告

　　一、案例背景

　　2019年1月，黑龙江省农业投资集团（以下简称“农投集团”）组建设立，农投集团根据自身功能定位，聚焦涉农涉粮主业，聚力“中国粮食，中国饭碗”，延长产业链，提升价值链，以“粮头食尾”“农头工尾”为抓手，以打造食品产业支柱为目标，以品牌、营销为“两轮”，以科技、资本为“两翼”，着力打造了大科技、大粮贸、大食品、大数据、大资本和大产融等“六大板块”。

　　农投集团创设初期，所属企业来自各厅局及事业单位，企业财务管理即面临财务制度不统一、核算标准不统一、业务处理不规范、财务人员素质参差不齐、合并报表数据失真和财务信息化应用不同等六个大方面的问题。为了更好地解决上述问题，服务农投集团发展战略，集团创新提出了建设智能化财务管理体系的工作目标，即财务管理层级扁平化、标准精细化、视角多维化、场景动态可视化、信息实时化。按照集团工作部署，集团总会计师魏成林率队赴山东、河南、北京等大型企业和高校进行考察调研、学习交流，与财务智能化软件服务商及财政部特聘财务共享专家充分沟通研究，形成了建设省属国企首家财务共享服务中心工作计划。

　　结合调研工作方案，农投集团打破传统路径依赖，创新发展思维，提出“建设东北一流、全国领先、智能高效、节省人力、计算精准的财务共享服务中心”目标，从科学规划、着眼战略、面向未来的角度出发，顶层设计了“农投1383”财务管理模式。

　　二、主要做法

　　（一）创新顶层设计，打造“农投1383”模式

　　集团紧紧围绕价值创造，组织、制度、平台“三位一体”统筹设计，秉承“以集团决策为核心，以业务运行为主线，以共享整合为手段”的顶层设计理念，创新提出“农投1383”财务（金融服务、管理和风控）管理模式。

　　“农投1383”财务管理模式的实施前提，是在“六个不变”基础上实现“六个统一”。即在所属企业核算主体不变、法律责任主体不变、财务监督管理权不变、成员单位审批权不变、资金所有权不变、资金审批权不变基础上，实现人员、制度、流程、科目、数据、单据等六个标准的统一。

　　“1”是财务管理以预算为引领；

　　“3”是一体构建三个中心管理模式：资金集中管理中心，财务共享服务中心，财务风险管控中心。

　　“8”是以八大系统为护航：预算系统，落实企业战略目标；资金系统，统筹资金运行；报账系统，执行审批流程；影像系统，实施原始票据采集；核算系统，生成财务账簿；税务系统，金税系统联动；报表系统，推送管理数据；绩效系统，共享作业考核评价。

　　“3”是以实现三个转型为目标，推动实现资金由分散管理向集中管理转型，单一管理向业资财税一体化转型，财务管理由内部核算向价值创造转型。

　　（二）科学统筹，建设财务共享中心

　　2019年4月，农投集团财务共享服务中心启动筹建，开创了黑龙江国有企业财务智能化、业务数字化、数据价值化的财务共享建设先河。在集团工作专班统筹领导下，从项目方案设计、实施计划编制、团队集训到重要节点推进实施，拉开了集团财务信息化建设的大幕。

　　第一阶段：找准路子，项目启动。2019年5月9日财务共享项目启动，集团先后投入20余人，采用797工作方式，7×24小时响应，随叫随到，完成了对具有代表性企业的可行性调研和项目实施方案的设计。

　　第二阶段：靶向施策，试点运行。2019年5月29日至6月3日，63名财务人员和5名技术人员利用6天时间现场完成23家企业2019年期初余额录入、1-5月份会计凭证录入和会计报表自动生成与汇总，4家企业开始试点运行。

　　第三阶段：精准发力，资金集中。利用近两个月时间实现9家银行的集成联网，开通20家企业银企直联，建立集团资金池，对全资公司实行收支两条线模式，对于控股公司实行分散统管模式。

　　第四阶段：释放效力，全面推广。2019年9月初，实现全集团23家企业正式上线并完成系统切换，系统上线后运行良好，财务转型工作也在财务共享中心建设过程中有序推进。

　　第五阶段：守正创新，逐步优化。随着集团财务共享全面推广，2023年有58家企业上线运行，实现从业务人员发起单据，到报销、支付和核算流程线上透明审核，最终完成凭证、账簿和报表自动生成的全流程标准化管理。

　　三、案例效果

　　（一）以战略为导向，推进财务预算管理

　　“农投1383”财务管理模式融合业务与财务，打通预算、结算、核算的数据链，以智能化费用预算控制及资金计划管控为切入点，建立财务预算管理模型，做到工作任务层层分解。通过财务共享中心，推进财务预算管理，推动集团总部与各级企业的资源优化配置，为管理层决策提供全面、详实、准确、及时的数据，实现事前提示、事中控制和事后评价，从而提升了财务预算事前预判能力、事中把控能力和事后考核能力。农投集团连续多年获评省财政厅、省国资委的年度财务信息快报、年度预算和年度决算工作先进单位。

　　（二）完成三个中心搭建，充分发挥管控效能 

　　一是构建资金集中管理中心。集团在银行账户统一管理基础上，以收支两条线和分散统管货币池为基本模式，逐步拓展合作，目前已联通13家银行搭建资金池，构建集中的财资管控平台，按照资金使用计划线上审批，与财务共享服务中心集中核算联手，从源头对资金进行管理。多模式应用强化统筹能力，实现资金高度集中，促进资金良性循环；强化对权属企业资金监控，防止出现债务违约风险；构建内部企业资金融通模式，推动金融赋能，优化融资结构，降低融资成本。

　　二是构建财务共享服务中心。我们以集中报账、集中收支、集中核算为基础，构建端到端一体化的财务共享服务平台，打破了独立法人组织结构和层级管理对数据的分割，避免了人员素质对数据质量的影响，建立集成化、标准化、流程化财务核算体系。通过财务共享服务中心建设，用友财务（NCC）系统前端数据采集，后台作业处理，实现各单位的统一核算、报销、支付等功能。在数据查询方面，横向到边数据可视，经营可比；纵向到底业务追溯，责任留痕；使信息可穿透监察，为监督监管提供有效手段。截至2023年9月末，财务共享服务中心共处理单据36.57万笔，人均3.66万笔；共处理退回不合格单据1.28万笔，人均0.13万笔。

　　三是构建财务风险管控中心。以现有的系统数据为基础，财务风险管控中心的建设发展目标是智慧分析平台，进一步提高科学决策能力，提升企业管理水平。现阶段已实现财务报表分析、会计核算指标分析、风险监控分析、指标趋势分析等职能。推进实践资金运营分析、经营管理分析、投融资管理分析、财务分析等报告职能，实现对数据点的深入穿透、片段组合、横向指标对比的全维度分析。通过集团内部管理报表，重点对三张主表、业务板块、“两金”、亏损治理等方面监测分析，及时为领导决策提供依据。

　　（三）加强制度建设，优化管理流程

　　“农投1383”财务管理模式依托于财务共享服务平台，既是管理工具，又是管理手段。农投集团在推进财务共享中心建设过程中，通过制度流程化、流程岗位化、岗位表单化、表单信息化，实施财务转型升级。区别于传统的财务集中核算模式，其特点主要体现在六个方面：

　　一是组织重构。打破地域、单位、部门边界，实现会计资源众包共享。设定了6个模块（工作组）岗位职责和29个基础业务单据场景，打破了信息孤岛，在财务核算上形成系统数据集成。

　　二是制度保障。制定了《财务共享中心管理办法》《财务共享业务管理办法》《会计档案管理办法》等28个制度。

　　三是流程再造。梳理现有财务处理流程，对流程进行标准化、协同化、定制化、系统化、效率化改造，突出规则内控化、运行扁平化，规范了35类1320个审批流程。

四是统一规范。实现了一个接入平台、一套报销制度、一本科目字典及一套核算规则。

五是专业分工。不以核算主体为划分依据，而是按照业务同质性进行分组，增强了财务集约性与高效性。

六是整合共享。集成业务财务，提供多维度、全用户数据，加强服务和决策支撑，财务上共享平台与异构系统联接，可以实现与银行系统、税务系统、智能仓储系统、ERP、办公OA系统端对端功能。

　　（四）紧密结合实际，推进一体化建设

　　随着“1383”模式一体化建设稳步推进，财务共享服务平台与“六大板块”的产业链高度契合。伴随着农投集团的经营发展，财务共享服务中心从2019年为36家所属企业提供服务，到2023年为64家所属企业提供服务，初步实现了全组织、全业务共享，业务类型覆盖费用类、成本类、收入类、资金类、资产类、税务类、薪酬类、总账类的所有经济业务线上运行。初步实现平台抓总、业务落地、数据支撑的阶段性目标，在业务系统不健全的情况下，财务共享服务中心以报账平台为纽带，打通财务预算、合同管理、税务管控、财务核算、资金管理等系统，落实业务管控，降低了经济业务运营风险，促进了业资财税一体化融合。

　　一是实施内控管理、内控运行和内控评价闭环管理。通过减少人为干预环节，实现线下纸质流转转为线上标准化、流程化、规范化业务处理，避免经济实质相同的业务差异化处理。将财务预算、资金计划等信息自动推送到业务端，财务预算、资金管控前移至业务报账环节，在报账单据上预置了预算控制、资金计划控制等规则，业务经办人员填写报账单据时自动触发业务管控点，防止超结超付，满足内控要求。

　　二是实现业务处理多端融合。业务人员报账、各级领导审批可以选择使用电脑端、Pad端和手机端，不再受地域、场所限制，既把员工碎片化的时间系统化，但又不至于影响到生活的平衡，移动技术帮助企业突破了时空瓶颈的限制。

　　三是实现降本增效提升价值。系统预置员工报销标准，通过系统落实和固化管理制度，降低合规风险和财务审核的工作负荷。共享中心标准化作业，集中审核报销，统一资金支付，显著降低管理成本。通过专业化分工和信息化支持，提升工作效率。权属企业专注核心业务增强企业竞争力，促进企业提升价值。

　　四是实现模式推广增强农投信誉。财务共享中心组建以来，累计数十次接待各级领导及政府机关、省内外企业、金融机构调研交流，宣导了农投财务共享模式，增强了合作伙伴和金融机构合作信心，成为农投集团一张名片，为集团征得了荣誉。

　　（五）确保有效落地，加强核心团队建设

　　集团实施“农投1383”财务管理模式暨财务共享服务建设以来，通过开展财务需求调研、制度统一嵌入、业务流程设定、会计科目梳理、业务表单设计、会计职能划分、共享岗位规划等工作，持续优化财务职能。

　　一是将整个集团的财务划分为“三角财务”。即共享财务、战略财务（财务负责人）和票据财务。共享财务由财务共享服务中心履行；企业票据财务与业务、银行、税务部门现场对接，完成成本费用、资金、纳税等管理工作；战略财务（企业财务负责人）负责全面预算、数据分析、资本运作、税费筹划、价值创造等管理职能。

　　二是重视党建引领团队建设。全面落实省国资委开展链上党建联建共建工作部署，与银行、科研院校和政府部门共同筹建“星火红帆”支部党建联盟。在加强复合型财务人才培养方面，与哈尔滨商业大学达成校企产教融合实践基地合作协议。

　　三是建设系统性培训机制。提出“百战归来再读书”的农投财务团队学习文化理念，“农投财务共享云课堂”三年来累计开展每日一课的线上培训直播800余节，每年由万余人次参加学习。采取企业联络服务机制、业务指引与服务提示发布机制、对共享中心工作评价机制、开发共享中心各岗位实时绩效考核看板等多种方式不断提升业务能力和服务水平，确保财务共享管理模式有效落地。

　　农投1383”财务管理模式建设之路，还处于起步后的发展实践阶段，按照“一期上共享、二期智能化、三期建司库”的发展战略，面对新经济、数字化的时代大潮，我们将持续变革创新的脚步。在夯实已有财务信息化建设成果的基础上，升级财务共享智能化平台，探索司库建设有效模式，结合集团“十四五”规划，做强做优财务供应链，开发共享财务、生态财务、智慧财务体系，为龙江农业发展贡献农投算法、农投智慧、农投方案！

编辑：张玉彬

编审：侯庆雄 樊成博